Tôi đã chứng kiến Ông chuyên gia của đối tác hơn 70 tuổi vẫn đang cống hiến cho công ty. Chính ông ấy đã dạy chung tôi rất nhiều trong công tác nhân sự.

Nhân đọc một STT của một bạn CEO băn khoăn về việc làm sao để nhân viên phát huy được nội lực tại doanh nghiệp làm tôi nhớ lại thời đi làm ở cơ quan Nhà nước.

Vừa mới ra trường, được mẹ xin cho vào cơ quan cũ (thời đó chưa có thi tuyển), tôi đã rất hạnh phúc. Vì là cơ quan cũ của mẹ nên cũng được mọi người yêu thương giúp đỡ. Ngân hàng Nhà nước đến nay đã được thành lập hơn 50 năm nên quy trình công việc được định hình rõ ràng và quy trình chặt chẽ nên chỉ sau một thời gian ngắn tôi đã thuần thục công việc. Tuy lương thấp và toàn phải làm việc với các chị, các cô nhưng tôi vẫn rất vui và yêu công việc.

Chính thời gian này đã giúp tôi hiểu về môi trường làm việc, về sự phối hợp trong công việc, về tình yêu thương đùm bọc tới cả gia đình của nhau. Tôi đã đưa những phẩm chất này vào công việc trong công việc kinh doanh sau này. Với gần 20 năm làm quản lý tôi cũng đúc rút ra được một số kinh nghiệp để giúp nhân viên của mình gắn bó, cống hiến và trưởng thành qua năm tháng. Đúc kết lại chỉ gồm 2 nhóm yếu tố mang tính chất phần cứng và phần mềm như sau:

Các yếu tố phần cứng bao gồm:

i) Chiến lược/định hướng phát triển của doanh nghiệp càng rõ ràng thì nhân viên càng gắn bó và xác định được định hướng phát triển cho bản thân. Nhiều nhân viên trong doanh nghiệp tôi đào tạo không nắm được định hướng của doanh nghiệp là gì?, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của công ty là gì? Năng lực cạnh tranh của công ty là gì?

Doanh nghiệp thiếu những cái này sẽ dẫn đến người nhân viên không biết doanh nghiệp sẽ đi về đâu để cùng nhau tiến bước.

Doanh nghiệp sẽ xảy ra tình trạng mạnh ai nấy chạy hoặc chỉ lo việc trong ngắn hạn mà không quan tâm các công việc mang tính dài hạn. Việc dài hạn là những việc quan trọng mang tính sống còn của doanh nghiệp trong tương lai.

ii) Cơ cấu tổ chức/Quy trình rõ ràng: ai làm việc gì (có mô tả công việc), làm như thế nào (quy trình), phối hợp (chiều ngang/chiều dọc) với ai, báo cáo ai (báo cáo trực tiếp/gián tiếp), nhằm đạt mục đích gì một cách rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên chủ động trong công việc từ đó định hình, phát triển và phát huy năng lực của từng cá nhân qua đó nâng cao năng lực của tổ chức. Cái này càng rõ ràng thì người nhân viên càng được tự do trong vị trí làm việc của mình.

Sau này khi làm ở doanh nghiệp cổ phần chúng tôi còn thực hiện SLA “Thảo ước cấp độ dịch vụ” để cam kết chất lượng phục vụ (yêu cầu gì?, xử lý như thế nào?, trong thời gian bao lâu ?) và có chấm điểm 360 độ trong nội bộ doanh nghiệp nên đã giúp cho các bộ phận hiểu rõ trách nhiệm của mình và qua đó chủ động phối hợp tốt với nhau.

Các yếu tố phần mềm gồm:

i) Văn hóa doanh nghiệp (style): nói đơn giản là văn hóa của người lãnh đạo/người cầm đầu. Nó bao gồm cách nghĩ, cách nói và cách hành xử của người lãnh đạo. Người lãnh đạo tốt chưa đủ mà còn phải biết lan tỏa văn hóa đó trong đơn vị. Người lãnh đạo không chỉ chăm chăm vào công việc mà cần quan tâm đến đời sống của người nhân viên và gia đình của họ.

Trước đây chúng tôi lấy văn hóa hiệu quả công việc làm trọng nên mọi người tập trung vào xử lý dứt điểm công việc một cách nhanh chóng.

ii) Kỹ năng lãnh đạo (skill) để biết giao việc như thế nào (giao việc rõ ràng, có mục tiêu kỳ vọng, có thưởng có phạt; việc giao phù hợp với khả năng – kiến thức, kỹ năng của nhân viên, có công cụ hỗ trợ và thời gian phù hợp; tạo động lực như ghi nhận và khen thưởng, truyền cảm hứng – niềm tin, thái độ tích cực);

Đào tạo cho cán bộ cấp trung về năng lực lãnh đạo là đặc biệt quan trọng vì đây là cấp triển khai công việc. Thiếu năng lực lãnh đạo thì hiệu quả công việc của đơn vị sẽ rất kém.

iii) Đào tạo – huấn luyện để người nhân viên nắm vững được các kiến thức, kỹ năng (skill) cần có của nghề và có thái độ làm việc tích cực. Qua quá trình giao việc, hướng dẫn, huấn luyện, phân quyền, ủy quyền đã từng bước xây dựng năng lực cho nhân viên;

iv) Doanh nghiệp có chính sách thu nhập tốt, chính sách phát triển tài năng rõ ràng, khen thưởng, phúc lợi tốt sẽ khuyến khích nhân viên gắn bó và công hiến cho công ty. Các chế độ này cần minh bạch và công bằng để tránh sự ban phát ơn huệ dễ dẫn đến bè phái. Cán bộ nhân sự làm tốt vai trò cầu nối giữa ông chủ, sếp và nhân viên để đảm bảo dự công bằng cho các bên.

Tôi đã chứng kiến Ông chuyên gia của đối tác hơn 70 tuổi vẫn đang cống hiến cho công ty. Chính ông ấy đã dạy chung tôi rất nhiều trong công tác nhân sự.

Chỉ với một số kinh nghiệm đơn sơ như vậy, tôi cũng giúp cho nhân viên của mình trưởng thành và nhiều bạn sau này đã phát triển vượt cả vị trí công tác của tôi trước đây (khi tôi làm sếp của họ). Điều đáng mừng là các bạn ấy cũng đang áp dụng những cách làm này tại đơn vị của mình và qua đó xây dựng được đội ngũ nhân viên vững mạnh.

Tuy không còn làm việc với nhau nhưng vài tháng chúng tôi vẫn gặp nhau để trao đổi với nhau về công việc và gia đình như người trong nhà.

Cùng Danh Mục:

Liên Quan Khác

• Cách để đạt thành công dù không là thương hiệu dẫn đầu
• 5 phương thức giúp cạnh tranh mà công ty nào cũng cần phải học